Gap generazionale: gestirlo nello Smart Working

Lavorare da remoto o in “smart working” non è stato un passaggio facile ed immediato per tutti i lavoratori.

Ci sono delle differenze di approccio di cui bisogna tenere conto. Sia la persona, ovvero il collaboratore stesso, sia l’organizzazione hanno la responsabilità di gestire questa transizione da “lavoro in ufficio” in “lavoro da remoto”.

Un ruolo importante lo giocano i Manager e i Team Leader che hanno la responsabilità di guidare le persone e i collaboratori ad accogliere questa nuova formula di lavoro “ibrida”.

Come possiamo gestire la trasformazione se, all’interno dei Team, abbiamo importanti gap generazionali?

Bisogna precisare che lo “smart working” non cambia il lavoro e il suo contenuto ma il contenitore.

Per questo, le parole che caratterizzano lo smart working sono: autonomia e responsabilità.

La nuova formula lavorativa (smart working o formula ibrida), mette in risalto le capacità di autoregolazione e di autogestione del proprio lavoro. Non sono esclusi anche i responsabili, direttori e titolari d’azienda a fare i conti con un nuovo modello di gestione.

Una delle principali difficoltà di gestone aziendale è il gap generazionale a confronto. Possiamo definirli: collaboratori Senior e collaboratori Junior.

Se per i “Senior” il lavoro è fonte di autorealizzazione e identità professionale, per i “Junior” il lavoro è opportunità di crescita e sviluppo delle proprie competenze.

A vantaggio della generazione Junior è la familiarità tecnologica e digitale, mentre la generazione Senior ha dovuto imparare a padroneggiare le nuove tecnologie!

Sul lavoro, invece, l’esperienza lavorativa e le relazioni interpersonali face to face che i Senior hanno acquisito negli anni, si confronta con l’autonomia digitale e la socializzazione “virtuale” che caratterizza la generazione Junior.

Quale stile di Leadership bisogna seguire per gestire collaboratori Senior e Junior?

Coordinare lo smart working con importanti gap generazionali, mette i team leader e manager a dura prova.

Di certo, l’atteggiamento di gestione va “personalizzato” in base al carattere del collaboratore e alle sue capacità.

Bisogna, inoltre, tener conto della fase evolutiva che i collaboratori stanno attraversando.

Per i Senior potrebbe essere utile utilizzare uno stile di Leadership orientato ad un supporto relazionale. Uno stile più orientato all’aspetto sociale ed emotivo che stimoli al collaboratore fiducia e autonomia operativa.

Per i Junior, invece, potrebbe essere utile utilizzare uno stile di Leadership più operativo e orientato ad obiettivi di staff. Una particolare attenzione verrà diretta ai feedback professionali in ottica di sviluppo delle competenze, non solo individuali, ma collettivi dell’intero team.

Il gap generazionale in azienda e la produttività lavorativa in smart working fa sì che si sviluppi un’attenzione particolare verso i collaboratori. L’obiettivo dei manager deve essere quello di accantonare il divario tra le generazioni e mettere in primo piano i pregi e lo scambio culturale che il passaggio generazionale comporta.

L’azienda però deve saper “connettere” le generazioni, magari con incontri face to face utili ai Senior per formarsi su tecnologie moderne che i Junior sanno già padroneggiare, e trasmettere ai giovani l’importanza di abbattere la tendenza a vivere il lavoro in una prospettiva virtuale e ad interagire in presenza.